疫情前3年，通過政府纾困和企業自救，住宿業逐漸适應了疫情下(xià)的非常态運行。面對2023年，不少企業已經在摩拳擦掌，準備大(dà)幹一(yī)場。但畢竟是“大(dà)病初愈”，對于未來布局，住宿企業要堅持穩中(zhōng)求進的總基調，守正出奇的總策略，探索一(yī)條住宿業韌性複蘇、高質量發展的路徑。
首先，夯實發展基礎，提升軟硬件質量。一(yī)些酒店(diàn)本已到了大(dà)修或小(xiǎo)修的時點，但因爲疫情一(yī)再耽擱，再加上不斷地消殺對酒店(diàn)設備設施也帶來一(yī)定腐蝕性。因此，疫情之後企業面臨的首要問題是硬件的更新改造和維護。
人力資(zī)源的補充問題也同等重要。受疫情沖擊，酒店(diàn)和住宿業員(yuán)工(gōng)平均薪酬下(xià)降，人員(yuán)流失率較爲嚴重，導緻總體(tǐ)服務水平出現下(xià)降。雖然部分(fēn)企業也在爲疫後複蘇積極儲備人力資(zī)源，但當複蘇真正來臨的時候，人才資(zī)源短缺仍然是最大(dà)的掣肘。這需要企業改善行業形象，提高薪酬水平，提升對各類人才的吸引力。
酒店(diàn)軟硬件的提升需要資(zī)金的投入，在常規的貸款、發債、産業基金之外(wài)，要争取酒店(diàn)REITs（不動産投資(zī)信托基金）的落地、普惠金融的惠及以及鼓勵和支持更多住宿企業通過IPO上市，來獲得資(zī)金。
其次，激活市場主體(tǐ)，促進韌性複蘇。此前各方力量呈現此消彼長态勢，疫後各市場主體(tǐ)将構築共生(shēng)共榮生(shēng)态。随着頭部效應不斷強化，酒店(diàn)連鎖化率将會不斷提升，中(zhōng)小(xiǎo)企業和單體(tǐ)酒店(diàn)将獲得更多的生(shēng)存空間。
從國有與民營酒店(diàn)企業看，國有酒店(diàn)具有一(yī)定的信用優勢，融資(zī)更容易且成本較低，疫情期間發展相對較爲穩定。而民營企業融資(zī)難度較大(dà)，負債率逐年攀升，特别是疫情期間發展面臨重重困難。但民營企業更具活力，創新性更強。作爲生(shēng)活性服務業，住宿業離(lí)不開(kāi)民營企業的支撐。在相關政策的支撐下(xià)，相信民營酒店(diàn)企業将走出低谷，獲得平等的發展空間。
從國際與國内酒店(diàn)集團的力量對比看，不論是從盈利能力、品牌知(zhī)名度和品牌價值、上市公司數量和市值規模以及創新能力看，國際酒店(diàn)集團優勢仍然較爲明顯。當然，本土酒店(diàn)集團要積極通過品牌塑造、資(zī)本運作、新技術運用和管理能力提升夯實酒店(diàn)集團本身的核心競争力。疫情提供了國内消費(fèi)者加深對本土品牌認知(zhī)的窗口期，目前看産生(shēng)了一(yī)定的效果。随着酒店(diàn)業主對品牌建設及性價比越來越重視，本土酒店(diàn)可能會出現一(yī)輪大(dà)規模的洗牌現象。
再次，拓展市場空間，深挖市場潛力。從客源市場看，疫情發生(shēng)的前3年，入境遊客住宿間夜數占比降到了改革開(kāi)放(fàng)以來的最低點。以入境遊客比例最高的北(běi)京爲例，近3年入境遊客住宿間夜數占總間夜數的比重不足1%，而疫情前這一(yī)比例在10%左右。預計出入境政策調整後，入境遊客會有較大(dà)幅度的反彈，但要恢複到疫情之前的水平尚需時日，國内遊客仍将是絕對的主體(tǐ)。在國家大(dà)力推進擴大(dà)内需戰略的背景下(xià)，住宿企業要深入研究新時期消費(fèi)者的需求變化，研發契合國内消費(fèi)者需求的産品。從目的地市場看，疫情期間城市周邊遊市場已經形成規模，下(xià)一(yī)步要加大(dà)開(kāi)發鄉村(cūn)旅遊市場以及西北(běi)地區和東北(běi)地區旅遊市場的力度。
在國際市場的拓展方面，本土酒店(diàn)集團的國際化将有助于中(zhōng)國文化的傳播并促進服務貿易發展。随着中(zhōng)國旅遊者重新走出去(qù)，國際化布局又(yòu)迎來新的機會，基本策略是跟随中(zhōng)國遊客戰略，但這還要取決于文化勢能及經濟實力。當然，本土酒店(diàn)集團的國際化也并非意味着一(yī)定要到國外(wài)進行布局，如果本土酒店(diàn)集團的服務質量達到國際水準，品牌聲譽獲得國際認可，在國際上的地位不斷提高，也是一(yī)種國際化。
然後，推進供給側改革，堅持守正出奇。未來住宿業将是存量爲主、增量爲輔的時代，要實現質的有效提升和量的合理增長。很多以前作爲地産“配角”的酒店(diàn)正在回歸“主角”，重新認識行業的本質，秉持服務爲本、品質至上的發展理念，讓發展重心回歸到酒店(diàn)運營和資(zī)産管理本身，專心和專注于酒店(diàn)服務品質的提升。
在确保大(dà)方向正确的前提下(xià)，住宿企業要不走尋常路，勇于創新求變，開(kāi)拓進取。在業态創新方面，城市度假、宅酒店(diàn)、微度假、野奢度假、會員(yuán)酒店(diàn)等新業态以及度假農莊、 酒店(diàn)、輕奢酒店(diàn)、生(shēng)活方式酒店(diàn)等将蓬勃發展，這也是增量投資(zī)的主要方向。在商(shāng)業模式創新方面，不斷優化輕連鎖、共享住宿、軟品牌、一(yī)地全包度假、一(yī)價全包、供應鏈管理等模式，不斷探索“住宿+健康”“住宿+運動”“住宿+零售”等“住宿+”和“奢侈品+住宿”等“+住宿”跨界融合模式以及酒店(diàn)營建的模塊化生(shēng)成模式，推進酒店(diàn)分(fēn)時度假、創新實驗室等模式的落地。
在發展模式上，輕資(zī)産模式仍将是首選，但若酒店(diàn)REITs能持續落地，新一(yī)輪并購重組潮加快來襲，重資(zī)産模式仍有其施展的空間。
發掘新機會方面，積極融入城市更新項目，加大(dà)下(xià)沉市場布局，參與鄉村(cūn)民宿休閑度假集群建設，打造新的酒店(diàn)和度假生(shēng)活場景等，企業要從衆多機會中(zhōng)找到屬于自己的商(shāng)機。
疫情加速了酒店(diàn)的數字化轉型，不僅是人工(gōng)智能、物(wù)聯網等技術在酒店(diàn)得到大(dà)量應用，區塊鏈、元宇宙等技術也開(kāi)始引入行業，例如區塊鏈在酒店(diàn)供應鏈管理和預訂領域的應用，有酒店(diàn)提出的元宇宙酒店(diàn)概念等。但要注意的是，這裏既有現實的需要和落地實施的案例，也有一(yī)些是較爲虛幻甚至帶有欺騙性的，需要業者加以甄别，判斷的核心在于是否能真正爲客戶創造價值。
最後，在重視“利潤至上”的同時兼顧“利潤之上”的追求。對于相當部分(fēn)酒店(diàn)和住宿企業來說，現在不僅面臨獲取利潤的生(shēng)存和發展壓力，同時還将面臨“利潤之上”的追求。吉姆·柯林認爲偉大(dà)企業的一(yī)項特質是“利潤之上的追求”。有酒店(diàn)集團提出，一(yī)家企業的發展理念和戰略目标應該超越經濟利益。比如，松贊度假酒店(diàn)集團踐行的帶動民族地區就業、發掘和弘揚藏地文化以及綠色低碳發展理念，君亭酒店(diàn)集團踐行的ESG（環境、社會和公司治理）戰略，都是直接或間接惠及更多人、創造更大(dà)價值的事業。我(wǒ)國很多酒店(diàn)集團和住宿企業緻力于做“百年老店(diàn)”，已到了追求雙重目标的階段，這既是壓力，也是動力，将推動企業探索更高質量的發展路徑
